术，是方法，是策略，是战术，是企业运营层面的操作手法，是可以提高效率和效益的技巧和工具。“术”是能力，是知识、方法、策略、工具的集合体。OKR（Objectives and Key Results，目标与关键成果法）就是一个重要的“术”。对于初创企业来说，它是比KPI（Key Performance Indicator，关键绩效指标）更合适的管理工具。
OKR不是KPI：
OKR关注产出，KPI关注结果
在OKR中，Objectives是公司在未来一段时间希望达到的目标，是一段叙述性的文字；Key Results是对设定好的目标的执行过程和结果进行描述，需要可衡量的数值。OKR是一套严密的思考框架和持续的纪律要求，旨在确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。
OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具、工作模式；KPI则是根据企业功能将战略目标层层分解，并细化为战术目标，来实现绩效考核的工具。OKR的本质是“我要做的事”，时刻提醒每一个人当前的任务是什么，它是产出导向而不是做事导向的，关注做事的成果，而不仅仅关注事情做了没有；KPI则是“要我做的事”，关注的是财务和非财务指标，默认工作完成的情况对财务结果有直接影响，侧重考核工作量，是纯粹的结果导向。KPI更适合业务模式和盈利模式比较成熟的企业，因为它通常和绩效挂钩，也就是说，和个人利益挂钩。初创企业需要不断试错和迭代，它的战略方向可能会尝试不断变化。这个时候，如何设置一个合理的KPI，并持之以恒地做下去，就比较麻烦。
OKR不是绩效考核工具，它不和绩效挂钩，这比较符合初创企业的特征。初创企业要确立自己的mission（使命）和vision（愿景），创始人之间要有一个共同认知的战略目标。大家是因为情怀走到一起来的，在整个经营过程中，要向内向外持续不断地传递企业价值观。经过持续不断地尝试，企业就会形成自己的营业模式和商业模式。这是一个持续不断地探索、迭代的过程，有时候甚至早晨确定的方向，晚上就改了，甚至改了不止一遍，这都是非常正常的。所以，企业需要关注的是每一个动作是否有效，要去评价它，但不要和绩效挂钩。因为战略方向调整后，绩效评价就变得无效了。
OKR如何落地：无战略，不成本
OKR的执行需要与愿景战略协同，KSD（Key Strategic Directions，关键战略方向）非常重要，正所谓“无战略，不成本”，只有战略明确，才能有各方面的配合。有了战略方向才能确定往什么方向发力，要有战略聚焦（Strategy-focus），要关注Key performance area（关键绩效领域），这是你要出业绩的领域。在这个关键领域中还要关注应采取的动作，这是另一个KPA——Key performance activity（关键绩效活动）。也就是说，管理者必须搞清楚需要聚焦哪些关键领域、哪些关键活动会影响战略。然后，把关键动作分解成任务目标，在一定时间内完成，并复核目标的设定：有些任务已经达到，可以删除；下一周有新的任务，可以添加进去。
Key performance activity就是用OKR衡量的，这是它与KPI的不同——KPI主要关注结果（也有过程的指标，但结果才是它关注的重点）。OKR让管理者确认关键动作是否做对，是否在关键的领域，是否与战略实时对齐，以这些要素去去评估动作，而不仅仅是关注绩效——当然，只要动作能够做对，绩效就会得到保障，行动与战略、愿景由此实现协同。就像一个人在锻炼身体，每天能做多少组动作，每周需要练多少组动作，当积累到一定的量，就会发生质变。
一旦经过验证过之后，才会总结出KSF（key success factors，关键成功因素）。你的KSF可以验证你的KSD是否成功。哪怕在一个小的领域，甚至一个小的点上的商业模式和盈利模式得以验证，都可以大量复制，这个时候就可以投入资金和资源了。通过不断地验证成功，说明整个KSD是正确的，那就可以发力去实施了。相反的，如果经过验证发现KSD不对、财务结果不好，那么KSD就需要调整。
KSD——KPA(area)——KPA(activity)——KSF，把这几个关键阐述清楚，就可以领会到OKR这个管理工具的精髓所在。从使命、愿景到战略，再根据战略设定目标、分解成动作，也就是从势到道、再从道到术的过程。而有了战略目标，如何分解到动作，最后得到一个想要的结果，这是一个落地的过程，是沿着PDCA（Plan-Do-Check-Action）的循环在不断校正、对齐战略的过程，也是产品迭代的过程。返回搜狐，查看更多